El
conocimiento, un activo intangible de la organización, se ha identificado como
un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas
competitivas. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la
gestión empresarial: la gestión del conocimiento. Como una herramienta para
representar de forma simplificada, resumida, simbólica, esquemática este
fenómeno; delimitar alguna de sus dimensiones; permitir una visión aproximada;
describir procesos y estructuras, orientar estrategias; aportar datos
importantes; aparecieron los modelos de gestión del conocimiento. Se revisan
algunos de los modelos desarrollados para la gestión del conocimiento y se
exponen sus principios y aportes.
La
Gestión del Conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una disciplina que
busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital social. Se ha
desarrollado a partir de la economía. Las empresas buscan optimizar sus
organizaciones para mejorar su capacidad. Desde este enfoque se le asume como
la gestión de los activos intangibles que generan valor para las organizaciones
productivas.
La
mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u
otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por
lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. En este sentido la Gestión del Conocimiento es entendida
como un concepto dinámico o de flujo. Existen varios modelos de gestión de
conocimiento entre los cuales se detallan los siguientes:
Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995): el proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi
(1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos
espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de
interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica
y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación
ontológica interna de conocimiento.
La
Socialización: es el proceso de adquirir
conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de
exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.
La
Exteriorización: es el proceso de convertir
conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante
el uso de metáforas conocimiento de por sí, difícil de comunicar o transferir,
integrándolo en la cultura de la empresa u organización; es la actividad
esencial o vital en la creación del conocimiento.
La Combinación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
La Combinación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
La
Interiorización: es un proceso de
incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las
experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y
que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la
organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Cabe
señalar, que luego del desarrollo de diversos estudios en compañías japonesas,
los investigadores Nonaka y Takeuchi, justifican y/o apoyan las ideas de Peter
Drucker sobre el hecho de que la esencia de la dirección es, cómo se puede
aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro.
Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting de (Tejedor
y Aguirre, 1998): el modelo parte de la
siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una
organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder a esta
pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la
exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de
aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados.
Una
de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus
elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias
se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el
liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo o en conjunto, no son independientes, sino que
están conectados entre sí.
Los
Factores Condicionantes del Aprendizaje: los factores que configuran la capacidad de aprender de una
empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su
naturaleza:
Compromiso
firme y consciente de toda la empresa: en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo,
continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito
de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que
el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo
tipo de recursos.
Comportamientos
y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles: la organización como ente no humano sólo puede aprender en la
medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender
y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición
necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y
utilizar el conocimiento mejor que las demás.
Para
lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de
creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del
conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que
se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos,
actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que
el modelo considera son:
• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
• La capacidad de trabajo en equipo.
• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
• La capacidad de aprender de la experiencia.
• El desarrollo de la creatividad.
• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si
se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en
activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje
organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de
diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación
internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos
multidisciplinares.
Desarrollo
de las infraestructuras: condicionan el
funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que
la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no se
debe olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al
aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, entre
otros. Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan
el aprendizaje:
• Estructuras burocráticas.
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.
• Cultura de ocultación de errores.
• Búsqueda de homogeneidad.
• Orientación a corto plazo.
• Planificación rígida y continuista.
• Individualismo.
En
definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir
una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de
aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo considera los elementos
de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización:
cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y
sistemas de información y comunicación.
Los resultados del aprendizaje: en esta fase, una vez analizados los factores o
indicadores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
Los resultados del aprendizaje: en esta fase, una vez analizados los factores o
indicadores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
• Una mejora en la calidad de sus resultados.
• La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
Modelo Andersen (Andersen, A. 1999): cabe señalar, que Andersen (1999), reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
Desde la
perspectiva individual, el modelo integra la responsabilidad personal de
compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Mientras que
desde la perspectiva organizacional, señala la responsabilidad de crear la
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
Ambiente de aprendizaje compartido (Sharing Networks): acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. Conocimiento “empaquetado”: la espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: las mejores prácticas globales, metodologías y herramientas.
Ambiente de aprendizaje compartido (Sharing Networks): acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. Conocimiento “empaquetado”: la espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: las mejores prácticas globales, metodologías y herramientas.
Knowledge Management Assessment Tool
(KMAT) o Herramienta de Evaluación Administrativa de Conocimiento: el KMAT es un instrumento e evaluación
y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del
Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y
APQC (1999). El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,
tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
Liderazgo: comprende la estrategia y cómo la
organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias
críticas.
Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología: se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición: incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Luego de conocer los principales aspectos teóricos que dan vida a la Gestión del Conocimiento, se hace necesaria la revisión bibliográfica de la Gestión en la empresa turística.
Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología: se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición: incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Luego de conocer los principales aspectos teóricos que dan vida a la Gestión del Conocimiento, se hace necesaria la revisión bibliográfica de la Gestión en la empresa turística.
REFERENCIAS
Edvinsson L, Malone S. (2000) El capital intelectual: Cómo identificar y
calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona:
Ediciones Gestión.
Mattelart A. (2001) Historia de la empresa de la información, ediciones La Découverte.
Mattelart A.
(2002) La Comunicación al
asalto de la cultura, imperio de los medios de comunicación, "manera de
ver, N ° 63, París, Le Monde Diplomatique.
UNESCO
(2003). "Towards Knowledge Societies. An Interview
with Abdul Waheed Khan" Disponible: http://portal.unesco.org/ci/en/ev.php-URL_ID=11958&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
Consultada: 11 de Julio de 2016
